制定有战略3种方法体系，其中常规性方法体系被企业界所广泛接受和应用，是指预先设定目标以及如何实现的一种系统性规划描述，具体可以从方向(又可以分为使命/宗旨、远/愿景、规划三个部分)、目标(又可以分解为目标、指标两个层级)以及计划(又可以分为策略、计划、具体目标管理三个部分)三个层面来理解。

       通常，一个常规性战略(比如3年发展规划)的制定由背景、目标、指标、策略、计划、管理6个步骤部分组成，各部分之间相互联系密不可分，依次具有极强的逻辑联系，比如越往上越抽象越要求具有指导性，越往下越具体越要求具有实效性。下面我就依据个人多年的一些企业实践经验与理解，来概括性的简要说一说这6个步骤及其所包含的主要内容。

       一、背景分析

       即组织所处环境分析，包括两部分：一是组织所处行业/产业以及经济/政治/科技/文化环境的分析，对于子组织/部门来说，是母组织环境/所处区域市场/所处细分子行业的发展分析。二是企业或组织业务发展现状与机会分析。

       背景具有很强的宏观抽象性，往往是对“从哪来、在哪里以及可能要去向哪里”的一种高度概括性描述。具体来说，背景分析的内容由“上一层级环境分析、组织及其业务历史与发展现状介绍、组织及其业务在上一层级环境中的角色与定位分析、上一层级环境对组织的要求、下一层级客户群体对组织发展的需求以及组织及业务发展所面临的各项机会与挑战”等组成，不过组织在进行背景内容梳理时，往往依据自身实际情况有所侧重，不一而同。目前企业在进行背景分析时，最常用到的是SWOT分析方法(此处不做具体介绍)，有时甚至就用简单的SWOT分析一下来替代背景分析。

 

       二、目标确立

       目标是战略最重要的概念，是战略的前提，因此可以说没有目标就没有战略。目标通常分为三个层级：使命/方向、目标/指标、策略/计划。对于一个具体的经营组织来说，目标主要集中在后两个层级。

我们通常所说的目标指的是组织发展方向、总目标或核心目标，是组织“想成为什么以及想干什么和应该干什么”的描述，具体往往转化为“主要经营事务需要做到怎样”的一种体现。目标需要与组织背景建立紧密的逻辑联系，源于实际却又要高于实际，因此往往具有宏观抽象、高度概括以及可测可评等特点。

       组织在确立目标时，从数量上来说，一个最好、两个也行、3个嫌多。组织层级越高，其目标描述越具有抽象性、概括性、长期性、层进性;层级越低，其目标描述则越具有具体性、针对性、行动性、实效性。比如对于一个组织的3年规划来说，其目标包括3年总目标及各年度目标两个部分组成，这两个部分的目标不但需要具有高度的概括性、可行性，并且两部分目标之间以及各年度目标之间必须具有极强的逻辑联系与层进性。

       三、指标界定

       指标指的是目标的衡量量化体系，是实现目标的一种评价要素组合以及具体这些要素要做到怎样的一种描述。就组织经营的角度而言，多理解为针对年度目标的一种逻辑分解及核心评价要素组合的展现，以便于对目标进行有效的实施、跟进、检查、评价。

       指标即各评价要素之间的关系是相互联系、影响甚至可能相互转化的，不能以割裂静态的眼光来看待。当然，从与目标实现的紧密程度上说，指标又可以分为主要指标和次要指标两类，主要指标一般1个，最多2个。另外，指标不宜过多，也不能太少，一般3到6个之间。

       四、策略设计

       指达成指标(目标)的主要工作思路、途径与方法的设计制定，也即“具体怎么做”的描述。

       策略是为指标(目标)服务的，因此一是往往具有承上启下和创新性，二是需要与指标建立对应，三是特别讲究实效性。相比背景、目标及指标而言，策略已经是很具体了，但仍然具有相当的概括性，往往包含有两层意思，一是达成指标的工作思路，二是工作思路在不同情况下所采取的不同方法与工具。比如为达成销售指标，一个完整的策略应该是：一是提出开发客户的思路，二是制定不同情况下的具体开发方法或工具。

       五、计划制定

       即由策略实施演变出来的“主要工作事项以及执行这些事项的一种行动组合”，也即“具体做什么和具体行动”的界定实施。比如客户开发策略所带来的计划有开发团队建设、开发政策设计、不同区域客户开发办法等方案的形成与具体行动的实施。

       计划服务于策略，与策略具有对应性。计划是马上就要去行动实施的工作，因此具有一定的动态性和极强的实效性，因此往往只需要做到下一年度的便可。计划的实现需要资源(包括人财物预算)投入做支持，因此计划往往体现出所需资源的配套，它与预算紧密相连。

       六、管理建设

       即对上述构成发展规划的“背景、目标、指标、策略及计划”5部分工作事项的有效管理推进。

       目前企业界对于发展规划的管理具体可以分为四种模式，一是借助外部专业第三方机构来完成;二是内部成立专业的规划部门(或设立专职规划岗位)专职来跟进完成;三是以非常设、临时性的委员会或规划小组的方式来完成;四是以上两种或三种模式的结合。

       具体管理方式上，大多以定期会议和时时进度表两种方式相结合为主。定期会议方式包括比如年度研讨制订、年中评价检查、年终评价及培训学习会等。时时进度表方式指以时间为序，将主要工作(主要是计划，但不限于计划，包括指标、策略以及比如一些日常性的重要工作也可以列入体现)进行分类，并落实到完成时间、责任部门及负责人，以充分体现出所有主要工作的实施进度情况。一般来说，下一年度的进度表需要分解至月度，下下年度的分解至季度即可。但实际上一是由于进度表具有极强的实效性，二是随着时间越往后推移，工作项越少但越具有概括性，因此企业大多只将进度表做到下一个年度。对于超过一个年度的更为长期的规划管理(比如3到5年)，往往采用“路线图”的方式来进行体现。